华为的战略规划的制定

华为自2002年起，开始重视和制定战略，因为当时放弃“小灵通”这个“战略失误”流失了大批高管，这些人认为任正非失去了战略把控能力，所以纷纷离开，这之后，任正非意识到必须通过战略把高管都团结在公司，这个时期开始引入美世公司的一套VDBD战略模型-价值驱动的业务设计，属于战略规划的雏形。

2006年，华为正式引入了IBM的战略规划模型-BLM，并将这一年的战略规划命名为“803规划”，之后的规划都被命名为“80X规划”，由于虽然按当时的BLM模型制定了战略规划，但规划始终不落地，与经营也脱节，经过十多年的实操打磨和优化，华为逐渐完善了这套模型，使之成为中高层制定战略的必备方法，并且配套了DSTE战略落地流程。

2014年，随着华为PBF（计划预算预测变革）的推行，意识到战略规划必须业务财务相结合，否则，没有财务结果的业务规划是讲故事，没有业务逻辑的财务规划是一串电话号码，如果战略规划本身不合力不具备落地性，也不能落地，战略规划模型完善为BLM+经营6要素的结合，内部称之为“拉通业务财务的战略规划”。

战略规划的制定，有以下原则：

战略规划BLM模型

战略规划，其实是两件事务，一是战略，二是规划，战略体现的是企业的抉择和意图，企业选择什么，放弃什么，想达到什么样的长远目标，即战略意图，规划就是实现的路径和方式，怎样实现企业的战略意图，基于此，所以制定战略规划时，往往采用BLM模型，BLM模型的核心原理，通俗的讲，就是讲清楚“企业现在在哪，企业想去哪，企业打算怎么去”，具体模型见上图。

BLM模型是战略规划通用的方法论，模型的“天”-领导力，领导力是保障，贯彻战略制定与执行的全过程；模型的“地”-价值观，价值观是基础，全员行动的准则，领导力解决各级干部的问题，价值观则是解决所有员工的问题，所有员工都要认可。模型始于“差距分析”，涵盖8大模块：从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化等各个方面，帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考与务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。

1、差距分析：战略规划始于“差距”，终于“差距”

战略因不满意而引发，差距是制定战略的初衷，通过战略来消除“差距”。华为的战略目标根据两大差距制定，第一个差距，业绩差距，企业现有经营结果与期望的结果之间的差距，即企业自己跟自己比，期望与实际对比，通过高效的运营可以弥补；第二个差距，机会差距，是企业现有结果与业界和行业之间的差距，即企业跟别人比，跟行业比，需要有新的业务设计来弥补。通过差距分析，弄清楚“企业现在在哪”。

2、市场洞察：发现机会，找到战略机会点，形成机会清单

在差距分析以后，要进行市场洞察。市场洞察的目的在于洞察外部市场的变化趋势，更重要的是帮助我们从业务的角度去理解这些变化，发现新的机会，发现新的高价值区域，为后续的业务设计打下基础。市场洞察采用“五看”的方法论：

6、在BLM模型之外，将战略规划的结果量化为财务结果，在战略规划阶段同样需要业财融合，业务规划与财务结果对应，用财务结果来验证业务规划是否合理可落地，没有对应财务结果的战略规划是讲故事而已。

一分战略，九分执行，战略更重要的在于落地，战略依靠年度经营计划落地，年度经营计划依靠经营分析会落地，持续推出经营分析课程，见链接《》公开课，下次课程7月8日或者15日，错过此次课程，可以联系老师参加下一次课程，联系时请备注”课程报名“。

此外推出战略落地组合课程走进企业内训，如下

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