京东应急：开启“无需汇报”式的授权管理

京东临近库房的管理者都无需汇报，能够在疫情危机中做出快速反应，没有跟其管理层有过接触或者通过二手资料去研究这个公司，会超越任何制度管理能产生的效果，这两点是真正授权所需要的条件，能够发挥远远比管理者自己来处理或层层审批后决策更大的效果，公司高层一再要求我们授权，可是他们不知道实际工作的难处，更多的管理者表示需要，即使真的开始授权管理，下属仍然不觉得有激励性？更不要谈在工作中体现创造力了：

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授权，是能够快速反应的有效机制

一场突如其来的疫病，将所有中国人的鼠年春节打乱。对于多数普通人而言，为了安全只能尽量家待着，关注新闻，并为武汉人民及其他感染人群祈祷。

安静地待着，更有利于观察和思考。

在某平台上，很高兴看到这样一段文字：

“东哥给力！京东集团董事局主席兼CEO刘强东在公司内部制定了一项规定：全国任何地方发生灾难，京东临近库房的管理者都无需汇报，即有权捐出库房里灾区所需要的物资。

京东宣布向武汉市分批捐赠100万只医用口罩及6万件医疗物资，以缓解当地医疗物资短缺的局面。其中包括：紧急从全国各地调货分批驰援武汉100万只医用口罩，以及从武汉本地仓库就近捐出的包括洗手液、消毒液、阿莫西林、奥司他韦等在内的6万件药品和医疗物资。目前，首批物资正在配送途中，将尽快送达武汉协和医院、武汉大学中南医院、武汉同济医院、武汉大学人民医院等医疗机构。”

其他捐赠或者参与援建的企业也很多，我们心怀感激，为什么老胡讲看到京东这个规定很高兴呢？原因有三点：

1. 企业家有社会责任感；

2. 应对危机的处理果敢、快速、有效；

3. “无需汇报”的授权体系，彰显团队信任度。

要知道，京东是一家在2019年人数超过17.9万的巨型企业，能够在疫情危机中做出快速反应，减少决策流程时间，从而发挥最大力量支撑社会，的确很值得学习。

这是真正意义上的授权管理！

说实话，老胡并不真正的了解京东，没有跟其管理层有过接触或者通过二手资料去研究这个公司，但通过这个规定，能看出其团队管理的优点。看起来就是一个规定这么简单，但实际上要能够真正运作起来，却是需要隐藏的两个条件：

第一、共识，上下同欲；

第二、信任，行事有度；

简要说来，就是对目标和问题没有共识，上下想法不一致，无论怎么授权，都不会有行动力！另外，上下级的较高的互信水平，会超越任何制度管理能产生的效果，辅以行事规则的统一，则是授权有效的核心条件。

这两点是真正授权所需要的条件，能够发挥远远比管理者自己来处理或层层审批后决策更大的效果。

2

授权，往往成为管理者

“左右不是”的为难之痛

管理者们经常学习“授权”这门课，但往往嗤之以鼻，学而不用，无非有以下原因：

1. 把授权当作“削权”；

2. 格局低，与下属争功劳，担心下属表现超过自己；

3. 觉得自己最能干；

一次在某大型企业的中层管理培训项目上，某部门正职课间来探讨，问道：“胡老师，公司高层一再要求我们授权，可是他们不知道实际工作的难处，真要授权出去，出了问题还不是我们兜着！”

有以上认知的管理者，虽然坐在管理的位置上，实则不懂管理，要知道授权并不是放权，更不是甩掉责任。

更多的管理者表示需要“授权”，毕竟自己太忙了，也的确进行了认真学习。但回到岗位上，即使真的开始授权管理，好像也总是得不到应有的好结果，甚者总是“受伤”。

有以下几种常见现象：

现象1：

下属平时说放不开手脚，真授权了，还是做不好！

现象2：

突然发现，根本没有放心的人，怎么授权？

现象3：

授权后，下属仍然不觉得有激励性，更不要谈在工作中体现创造力了！

这是怎么回事呢？授权别人都好用，又是能激发能动性，又能提高效率，还能减轻管理层压力，怎么到自己手里就毫无用处了？

授权这个管理技巧，用也不是，不用也不是，成了管理者的为难之痛。

3

授权，需要以机制保障其效果

我们再回过头好好看看京东应急规定的这句话：“全国任何地方发生灾难，京东临近库房的管理者都无需汇报，即有权捐出库房里灾区所需要的物资。”

如果在别的企业，这句话会不会发挥同样的巨大作用呢？恐怕答案是否定的。

高层会担心：

◆ 什么才算灾难？他们会不会借“灾难”的名义，胡乱使用物资，甚至中饱私囊？

◆ 无需汇报，会不会乱套了？

◆ 不同的人来界定“需要”是不一样的，会不会不该捐的也捐了？

……

下属更会担心：

◆ 不需要汇报，自己做主了，事后会不会有责任？

◆ 老板说捐，但如果捐多了最后倒霉的会不会是自己？

因为有几个点容易产生不同思考，并造成执行者压力：

“无需汇报”、“有权捐出”、“灾区所需要”。

没有一系列机制的话，这几点就会影响实际授权效果，因为在不同的企业环境里，人们对同样一句话产生的思考是不一样的。

授权，并非简单的动作，把目标和所需结果发出去就可以了，而是一套机制。它至少包含以下几个方面的共同作用：

A 预算

京东是商业企业，有它能承受的底线，因此面对社会危机时，不同层级权限的背后是可以承受的预算，在此框架之下，中基层管理人员才能够敢于去行动。

“无需汇报”这种话经常在高层管理者对工作的时效性要求较高的时候，向下属传递出来。但这并不意味着管理者真的信任下属，如果没有预算指导，也会为后续问题埋下隐患。

在一家公司里，总经理要销售总监去“死磕”某项目，很具有“托付”感地说：“这个项目不计代价，你看情况来操作，所有费用没有上限，只要能拿下来！”

这位总监一激动，就记得前面的话，忽略了最后几个字“只要能拿下来”。

结果就是，总监全力投入，但项目有各种不可控因素，没有拿下来，总经理一生气，几万块招待费扣着不给报销，总监愤而辞职。

B 培训

根据企业特性，以及常见灾害的所需物料，形成清单，让每个能第一时间响应的基层管理者清楚地知道什么物料是真正所需的，也能第一时间捐出，从而发挥最大的作用。

对于要承担较大责任的工作，一定要考虑什么人更合适，而不是盲目按照层级进行授权。如果没有合适的人，又需要授权，那培训就是必不可少的。否则授权给并不具备所需能力的人去做，既不会带来好的结果，也往往会产生管理层在事后的批评，影响积极性。

C 监控

关注事情的过程很重要。很多管理者把授权误解为两个动作的简单组合，一个“命令发出去”，一个“结果收回来”。实际上，授权并不是管理者就不用操心了，而是要关注关键节点，并且及时施加支持和控制。

京东一定会实时监控所捐物资的数量及动向，才能为更高层做决策提供依据，而不是“你们随便捐去吧，你们做主就好”。

授权，还同时是一个监控过程，及时发现问题，解决问题的过程。对于管理者而言，只有让下属去做的时候，才会发现人才优劣，并能有精力站在更高层次、客观角度来发现问题，保障事情的走向正确。

D 项目复盘与评估、优化

任何一项决策被执行，或者授权项目完成之后，不论好坏，都应该做三件事情，那就是：复盘、评估、优化。

复盘，最早来自于围棋，比赛过后重新回顾，分析落子是否正确，当时为什么产生这样的决策，还有没有更优的选择？复盘的重点在于发现当时的思考，从而寻找优化空间，并非批评。

评估，对当次项目的计划执行情况、人员表现、结果情况等进行总结和评估，奖优罚劣，是促进团队公平及不断提升能力的重要环节。

当然，复盘和评估之后，就是对思路策略、技巧方法、团队组织等方面的优化，尤其是应急项目，永远都不可能做到最好，只能不断优化，从而真正具备经验，在下一次面对时能够有所提升，不断减少漏洞。

疫情当前，我们需要更多具备社会责任感的企业站出来，每一次危机都是一次新的开始，是一次涅槃。

祝愿祖国在每一次灾难中走向强大，祝愿湖北疫区早日恢复康宁，祝愿所有的朋友健康、平安，待一切风平浪静，便是我们挽起袖子加油干之时。

作者：胡浩，系统量化管理体系开创者；国家首届注册管理咨询师；企业管理落地式辅导第一人；担任多家上市公司集团管理顾问等。创立个人公众号：胡言非语（ID：）。

亲历企业管理20年，以管理者的思维、顶级顾问的角度，以最直白的语言，为职场人赋能。企业管理知识点、职场案例、感悟分享，尽在“胡言非语”。

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