带领安踏成为中国行业第一、，市值全球行业第三的综合性体育用品集团公司，让中国的体育品牌能够走向世界，在本省乃至海内外具有较大影响力、积极履行社会责任的企业家。大道归仁 ——安踏之道的中国文化式解读“指安踏往往在行业萎缩、市场危机的情况下还能够逆势上行，采访了安踏集团副总裁李玲以及人力资源、企业文化、主要社团负责人等23位专业人士“
安踏董事局主席丁世忠荣获2018 “十大经济年度人物”殊荣
该奖项围绕“致敬时代驱动力”这一主题，从“创新性、颠覆性、前瞻性、成长性、持续性”五大维度来评选各行业领军人物，评选范围覆盖中国商业各个领域。今年已经是第四届评奖。
对丁世忠主席，主办方给出了这样的评价：
他是中国体育用品行业领军人，
带领安踏成为中国行业第一、
市值全球行业第三的综合性体育用品集团公司。
2018年，他加快国际并购步伐，
359亿元要约收购始祖鸟母公司，
多品牌全面发力，实现消费者从‘买得起’到‘想要买’的品牌升级，
朝着千亿销售额目标迈向坚实一步。
丁世忠主席在颁奖现场说，“作为一个伴随着改革开放成长起来的品牌，我们非常感恩这个大时代。中国的体育产业蓬勃发展，也给我们带来新的机遇，我们会继续努力，不断创新、超越自我，让中国的体育品牌能够走向世界，成为世界级的体育用品集团，永不止步！”
不久前，在福建省公布的“改革开放40年40位福建最有影响力企业家”名单中，丁世忠主席也代表安踏集团荣登榜单。该榜单是以“改革开放40周年”为主题，评定出具有鲜明的时代性、先进性、代表性和典型性，对福建改革开放事业具有突出贡献，在本省乃至海内外具有较大影响力、积极履行社会责任的企业家。
▼点击下方视频，了解安踏人的“永不止步”
大道归仁 ——安踏之道的中国文化式解读
前
LEAD
言
在体育行业有一个说法叫“安踏现象”，指安踏往往在行业萎缩、市场危机的情况下还能够逆势上行，而且创业二十多年以来持续增长、不断超越，成为行业的领导者。2018年11月，CHO走进安踏集团，采访了安踏集团副总裁李玲以及人力资源、企业文化、主要社团负责人等23位专业人士，实地深入地了解和感受了安踏。
我们发现，使安踏奠定基业的“以消费者为导向、以市场地位为目标、以贡献者为榜样、以创新为生存之本”的“安踏之道”，其背后有着朴素且厚重的中国文化尤其是儒家仁、诚、义、勇等优秀传统价值观的意蕴，两者在某种程度上有共通之处。依此逻辑，我们尝试对“安踏之道”做一种中国文化式的解读，希望从中发现中国本土企业、本土品牌发展成长的内生动力。
.Yang | 文
改革开放40年，中国的民营经济风起云涌，一批批的民营企业如蛟龙入海，在市场的大潮中创造了一个个奇迹。然而有的企业，也如昙花一现，趁势而起，却不能基业永固，在短暂的辉煌之后销声匿迹。
有的企业，却扎根入大地，在激荡的市场环境中，任尔东西南北风，不仅岿然不动，且愈发强健和从容。仔细参究这样的企业，除了机遇的因素和时代造就，其创始人的人格精神和企业的管理模式、企业文化，无一不透露出鲜明的中国文化色彩。
这些企业普遍在中国传统的人文伦理底色下，将积极进取、忠恕仁爱、信义和平等优秀文化、精神在经营和管理当中一以贯之，从褴褛草创而终致于大成。安踏集团就是典型的这类企业。
安踏集团1991年诞生于福建晋江，“海滨邹鲁”的美称已昭示了这座城市的礼乐昌明。自古以来的商贸重埠，又积淀了深厚的商业文化。深受这双重文化哺育的晋江人丁世忠和父兄在创立“安踏鞋业”的时候，也许就注定了安踏的“永不止步”。
27年后，安踏集团市值过千亿，员工近万人，成为世界知名的综合性体育用品公司和国内同行业的领导者。与此同时，许多当年和安踏同台演绎，甚至风头更甚的同行，有的已经黯然淡出舞台。
在竞争白热、千帆竞渡的体育行业，为何安踏能够胜出？纵观安踏的历史，在其每一个重要的历史关口，几乎都做了正确的决策和选择，表面看来，这是掌舵人和管理团队的睿智或远见所致，但其背后的实质，是深植于安踏人心中的一种价值观的支撑，这就是“安踏之道”。
所谓安踏之道，在安踏集团的企业文化体系里被表述为“以消费者为导向，以市场地位为目标，以贡献者为榜样，以创新为生存之本”——明了质朴如斯！但是，只要是深入接触过安踏的人都会体会到，安踏是怎样将这些至简至易的大道理融汇在管理中，落实在行动上。
更加重要的是，作为一种精神和哲学性的提炼，“安踏之道”及所有安踏进行着的管理实践，背后都蕴积着深刻的儒家文化内涵：仁爱、诚信、道义、勇毅以及生机活泼的生命欣欣之义等。
这些才是“安踏之道”的深层基因。
安踏集团的副总裁李玲说：“安踏集团有非常鲜明的企业文化特色。铁军文化在公司深入骨髓。公司在27年的发展历程中，吸引了很多的来自于不同行业、不同国籍的职业经理人，还有很多长期服务公司的超过20多年、10多年的和安踏一同创业成长的‘老员工’忠诚度很高，以司为家。每年集团年度盛典领公司超过五年、十年长期服务奖的经常是二三百人。”
的确，对于安踏这样一家从创业的艰辛中一路拼杀出来的民营企业，能有相当数量的忠诚员工一路跟随，已经很说明问题。
安踏创立27年，入职十几年以上的老员工比比皆是，司龄和公司“同庚”的也大有人在，公司上市之前的核心班底几乎没怎么流失。这在中国的民企里，不能不说是个奇迹。
奇迹的背后自然有其因果逻辑。在安踏的文化中，有一种根植于企业深层的“铁军文化”，老板和员工一同战斗，爱拼敢赢不服输让安踏集团的队伍充满胜利的气质。
同时，铁军也有柔情，公司对员工的关怀也殷殷备至，员工又将企业看作安身立命之所，为之拼捕奋斗。安踏强调“感恩文化”，将感恩在企业文化的体系中加以强调。
安踏很早就给员工提供了非常完备的福利体系。在企业成立的早期，当时五险一金还没有强制实施，安踏已经给员工足额足月缴纳了；而且当时当地的很多企业还是六天工作日，安踏率先改成了五天双休。
不过，最能体现安踏集团董事局主席丁世忠“大家长”情怀的，恐怕是在员工 “吃好”的这件事上。他对于员工吃得饱、吃得好，像家长一样时时操心叨念，常和财务部门的同事说 ：“关于员工吃这一块，你们不要老说成本多少，亏多少。吃到员工嘴巴里边的那都不是亏的钱，那都是赚到的。”
▲安踏员工食堂
行政管理中心的吴丽娟记得，他们刚推出高档员工自助餐时，丁世忠问了一下价格，一听48元一位，马上急了，说太贵，价格要改一下。吴丽娟解释这个价钱已经是在亏本卖了。丁世忠说：“什么叫亏本？不行，马上调整。”
最后，价钱调低到了35元，菜又增加了八道，包括中西餐，食材要求很高。成本上，等于员工出一半的钱，公司再补贴一半。
营运中心大楼五层海景餐厅和六层的商务简餐厅，用员工的话说，“基本上不怎么花钱”，每个人10元左右就能吃得很好，公司每月还给每个人300元的餐补，所以员工吃饭几乎相当于是免费的。而公司为此的付出是，每年倒贴3000多万在餐厅和农场上。
除了便宜，安踏的饭菜还以花样多、食材好著称，很多厨师是五星酒店挖来的，菜是在安踏自己管理的农场——基地种植的绿色蔬菜。并且，为了保障员工吃得安全，丁世忠亲自去挑选各类厨具，后来又制定了专门的巡视制度，规定每个月由一位集团副总裁级领导轮流巡视食堂。
米面粮油、鸡鸭鱼肉，都得由领导们逐一检查，觉得合格，才会给员工吃。除了安全上的责任，安踏的领导们还有“送餐”的义务，每个月，董事会成员会轮着送一道高档菜给员工。安踏的员工都会在朋友圈里晒“安踏的美食”，狂晒员工“吃的幸福”。
① 安踏美食
② 吃的幸福
的确，在被誉为“最美海景餐厅”的公司食堂，俯瞰着海景赏心悦目，又吃着安全美味的饭菜，享受着公司高层浓浓的关怀，恐怕不在内心中油然而生出自豪和满足的感觉也是不可能的。
在生活所需的各个方面，衣、食、住、行，医疗、子女教育等等，安踏给予了员工全方位的保障和照顾。安踏的员工们有一句话叫：“一人进安踏，全家穿安踏”，就是指安踏每个季度给员工发的制服卡，自己用不完，还能给家人用。
免费的接送班车、黄金地带盘下的免费停车场等，在周边其他公司看来艳羡的福利，在安踏已是稀松平常。安踏更大的投入是在员工的住房和医疗方面。
2017年，安踏发布了面向全体员工的“安居计划”和“医疗无忧计划”。“安居计划”为工作满5年的员工购房提供大额无息贷款，根据职级不同最高可贷到150万，足够员工在厦门或泉州两地购房。
考虑到通胀的因素，公司实际上是在贴息支持员工购房。“医疗无忧计划”则是在正常医保外，公司又单独给员工投保了补充医疗险，这样，员工几乎可以享受到全免费的医疗待遇。
其实，在疾病医疗这方面，早在2011年，安踏公司就出资1个亿成立了“和木爱心基金”，为员工及其直系家属提供遭遇重大疾病或灾难时的医疗援助和资金支持。有人感慨说，只要踏入安踏，员工的生活，就完全可以安定无虞，你所要做的，只是安心工作而已。
当然，作为“家长”，一方面要关心爱护员工，另一方面也要鞭策激励、帮助其成长。安踏的人力资源中心针对员工有一个专门的IDP计划（ Plan），根据每位员工的能力结构、发展方向、岗位胜任要求等，由其本人和上级、HR共同商定一个发展规划，确定需要提升的板块、方向和方法，制定相应的培训计划，然后每月由人力发展专员访谈跟进，看实施是否有效，或者哪里需要更正、校准。
这样，员工等于是在公司的陪伴和教练下发展，既能快速成长，也避免了很多由于盲目或个人规划不清晰走弯路的情况。
安踏为员工提供了丰富的培训和拓展学习的机会，如果觉得哪些课程非常适合某位员工，就会派他出去专门脱产学习，对于经理级以上人员，安踏和厦门大学签订了长期的EDP（高级经理人发展课程）培养协议，可以说，只要肯努力，员工就会在安踏得到全方位的成长，只要跟得上，安踏就能给他提供几乎无限的发展空间。
安踏不忘本，这是安踏老员工们最深切的感受。虽然由于企业飞速发展，新的人才，高端的人才不断涌入，但是安踏对老员工们，对最基层的员工们仍然保持着关怀。
在晋江生产基地，多年在创建“家”文化，晋江总部有三千多名一线生产工人，为了不让工人们操心子女上学的事，安踏向政府申请，就近协调安排员工子女上学，同时为了更好帮助员工解决子女教育辅导问题，为工厂一线员工的子女设立4点钟学校，专人照顾放学孩子做作业并辅导学习，让一线员工解了后顾之忧。
▼
安
踏
之
家
近几年来，安踏鞋生产中心一直在坚持推行优秀员工亲人的“感恩之旅”，为了让员工们的父母安心，也是公司对于员工家人的回馈与感恩，公司将优秀员工的家人请到厦门或泉州，让他们亲眼看到自己孩子的工作环境、工作状况，也见证员工们的成长。“那一次好多人都哭了”，亲自见证了这一幕的总裁办机要经理涂芳说。
▼
感
恩
之
旅
“老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼”，作为一个企业，安踏这样充满赤诚地善待其员工，人皆有心，员工自然也投桃报李、忠诚服务。在问及入职14年的晋江企业文化负责人蔡珊珊，是什么原因让她一直坚持留在安踏的时候，她脱口而出三个字：“舍不得”。这朴实而真挚的三个字也许能代表绝大多数安踏人对公司的感情，如涂芳所说的“我觉得安踏就是我生命中不可缺少的一部分”。
正是这种在法理之外，在制度之外，基于情感而建立的心理契约，使安踏能够在每一个关键时刻上下同欲，勠力同心，使安踏能够在执行力上上行下达，如臂使指，使安踏有勇猛无畏的底气，而无根基不稳的内患和隐忧，从而无往不胜！
孔子说：仁者必有勇。这话落在安踏的身上，倒是非常贴切。安踏从创立以来，每每到企业发展的关键时候，总能飚发出一股悍勇之气，心雄万夫，舍我其谁？置之死地，而后为天下先！也正是这种大勇、大破、又大立的精神使安踏总能化危机为转机，聚势能为新的动能，往往在行业中辟出一条新的阳关大道来。
1994年时，丁世忠便决定创立 “安踏”品牌。安踏的鞋子价廉物美,性价比高，在销售商圈子里很有口碑，但是怎么让更多的人知道它、了解它？丁世忠动了脑筋，也下了决心。
2000年，安踏借助悉尼奥运会的良机开展了奥运营销，几乎投入了全年的利润在中央电视台做品牌形象广告。当时在很多人看来是“豪赌”的投入，却让安踏赢了，借助奥运冠军的知名度让“我选择，我喜欢”的品牌广告语家喻户晓，此后销售额一路飙升，连年翻番。2007年，公司在香港成功上市。
2010年前后，因北京奥运会带来了全国体育市场的资本热潮，各个品牌争先恐后、无理性地投入。据说那时生产的运动鞋，全中国市场卖十年都够。很快，泡沫破裂，哀鸿遍野，安踏也深受重创，产品积压严重。这个时候往前怎么走，是蛰伏原地等待冬天过去，还是勇敢探索、另辟蹊径主动脱困？
安踏的基因里没有“退缩”，也决不会甘于平庸，面对困局，安踏人再一次勇猛破击，以破釜沉舟的气概，在全国体育用品行业率先进行批发转零售的转型。也就是，别人卖不动了，我亲自来卖，直接面对大众客户。丁世忠提出“只有一个乙方”。
但是，这涉及到整个渠道的下沉，门店体系、营销体系、管理体系全面的规划、搭建、运营等一系列繁琐和开创性的事务，看起来困难重重。
不过，在安踏这里，没有什么趟不过去的河。他们靠着铁一样的执行力和坚卓的意志，用一年时间，基本将这件事做完。到了2014年，安踏率先走出困境，开始盈利，紧接着2015年销售额冲过百亿大关，成了无可争议的行业龙头。有许多其他的品牌也纷纷效仿安踏向零售转型，但是，安踏的早一步行动已奠定了在市场上不易撼动的格局，并且直到现在，安踏的零售终端仍是行业里做得最好和最彻底的。
说到安踏的执行力，就不能不提安踏的“铁军文化”。丁世忠认为，“没有执行力，再好的决策也白搭”，因此，他在管理中特别强调“令必行，行必果，战必胜”的执行文化，只要工作一旦形成决议，那就不管多大的困难也要上，而且公司上下所有人必须坚决、充分、迅速的执行。
这种意识在安踏从高层到基层，再到各个部门、各个条线的任何一个员工，都出奇地统一、一致，并且自觉奉行，实在令人惊异。
“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”，安踏这种铁军精神之所以能够贯彻始终，说到底，还是和丁世忠及安踏所有高管们身先士卒的表率作用紧密相关。
丁世忠和安踏集团的高管团队一直坚持亲自下到门店考察，坚持亲自了解市场和消费者。安踏将这种密集的走市场叫做“拉练”。
每一年，他和集团高管们基本都要走上大半个中国。每次公司从外部招来了高管，他都要亲自带着去巡店，通过言传身教传达这种冲锋陷阵的文化。以他为首的公司管理层身先事卒，做榜样。管理层每天行程排得特别满，但好像什么事都误不下。昨天还刚刚在美国开会，今天一早就到办公室了，从来也不倒时差。
安踏集团董事局副主席丁世家，也是丁世忠的哥哥，在晋江基地工作二十多年如一日，每天早上7点45前一定到公司，每天的上午和下午分别要走一趟车间，让员工看到他，也帮助员工现场解决问题。“微信运动”的记录上，一般员工每天走几千步，而他每天都得在2万步以上。
其他的安踏高管们也同样如此，要求员工做什么，自己首先要做在前面。此外，如副总裁李玲所说，“安踏公司的人都是超级爱拼的人，有超强的执行力”，为了完成工作任务，有一种“不达目的誓不罢休，赴汤蹈火百折不挠的”的狠劲。
有一个比较典型的事例，2005年，安踏刚成为CBA合作伙伴之初，负责该项目的体育市场中心总监杨春连夜坐火车赶往俱乐部，为保证精密仪器的正常使用，杨春一行6人乘坐火车，用了18天时间跑了11个俱乐部，用手工工具和仪器测量以及人工量体，收集了当时300多位CBA球员的脚型和身型数据，这也成为了安踏科学实验室的最初的一批原始数据库。可想而知，有这样拼命三郎的劲头，肯下到这样的工夫，无论是个人还是企业，想不成功都难！
2018年12月7日，安踏正式宣布组成财团收购Amer (亚玛芬体育)，董事局主席丁世忠的一封写给全体员工的信“一次份量最重的决定”也在朋友圈热转刷屏，丁总在信中回忆了31年的创业历程。“公司的每次重大决定，都是要把看似不可能的事情变成现实。而我每次都在思考：安踏是谁，从哪里来，我们要到哪里去，我们的使命和价值是什么”。“回望安踏成长的每一步历程，所有成绩的取得，依靠的是在一次次变革、颠覆、突破中打造出来的具有超高战斗力、超强执行力的安踏铁军队伍，有这样一个懂生意、高标准、敢创新、重协同的团队，我们有信心面对未来的任何挑战！”
▲玄奘之旅
敢于变革的勇气，加上不折不扣的执行力，一起铸就了安踏的“铁军精神”。有勇，故而能开创、能突破、能变前人所未变，能领天下之先，因此安踏总能跻身行业前沿，做“破局”之大事业，争得发展先机；有执行力，故而能贯彻、能落地、能以终为始，能持之以恒，因此安踏凡事图必有成、举必有功，很少半途而废的。这样的安踏，既扎实，又勇猛，既昂扬，又厚重，在市场上向前推进的时候，就会形成无可抵挡的力量。
那么，为什么是安踏赢？
仔细梳理安踏的历史，是“选择”。安踏在每一个转折阶段都做了对的选择。这些选择固然是眼界、高度、精明等能力所致，但又何尝不是一种厚道、仁义、真诚的美好人性选择，又何尝不是一种基于中国传统文化、传统道德伦理的价值观胜利？
过去有人曾怀疑中国传统文化和现代商业管理的适应性问题，因为中国文化的一些特质，如义利不分明、责权不明晰，讲人情不讲契约，重道德不重方法，讲和谐不讲效率等和现代管理的标准相差甚远。
事实上，这是一种误解，中国的优秀文化有巨大的普适性和包容性，道的本体内核和作为术的应用层面的管理工具，并不冲突，而且，中国文化重于人生实际应用，在动机和效果上往往能达成一致，也就是说，一个按道德伦理生活的人，往往能成为人生赢家，一个按道德伦理经营的企业，也往往能成为事业的赢家。安踏就是明证，许多如安踏一样崛起的中国本土企业，也是明证。
不远的将来，挟AI、5G等新科技威势而来的变革时代也许将彻底摧毁目前主流的工业时代框架的管理模式和管理文化，雇佣关系、组织模式、发展方式等的颠覆性变革将彻底解脱人的依附，使人真正成为价值的源头和核心，届时充满着人文色彩和美好伦理价值的中国文化必将在管理中焕发新的光彩。
因此，丁世忠说
我们要做世界的安踏
通过对这家企业全方位的了解，我们相信安踏一定做得到！
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