面对“部门墙”和“大公司病”，管理者怎样提升各团队间的协同工作产出？

企业虽然是盈利体，但也包含了基本的文化、层次性员工、职能划分、业务流转和主动活被动型管理等与社会共通的特性。俗话说，公司就是个小社会。其间，有不同利益的冲突、有不同价值的碰撞和不同的组织表现形式。

关于部门墙

1.有些老板，创业时，带着一帮兄弟辛苦打拼、兢兢业业，终于有了阶段性的成功。资产规模扩大，员工数量上升，部门也随着企业不断细化和扩充。原来亲密无间的同事慢慢有了隔阂，原来勤勤恳恳的员工渐渐变得懒惰，原来几分钟可以做完的事情，现在需要几个小时甚至几天的时间。原来有什么事情可以直接找老板请示，现在也排队，要对接各种助理和秘书。公司大了，人变了。这是“部门墙”和“大公司病”的真实写照。

2.“部门墙”是指由于职能边界划分，导致部门之间各负其责，缺少沟通和协调，彼此在工作上没有配合与支持的一种病态管理结果。所谓“大公司病”，是在职能化、精细化管理的逻辑下，由于组织层级增多、职能幅度变宽而导致的人浮于事、功利主义、不务实不追求结果与效率的官僚风气。两者出现的直接结果就是企业内耗增多，管理和隐性成本上升，是企业要走下滑路和颓败的标志性表现。

就如上面所说，部门之间隔阂很深，彼此在工作上不相往来，不以大局为主。拉小山头、搞小团伙，使得整体业务与工作流程无法顺畅运行。那么“部门墙”具体有哪些表现？“部门墙”产生的直接原因又是什么呢？

部门墙的外在表现1.工作扯皮。

一项工作本来A部门在执行，但是仅靠A部门无法执行到位，需要B部门的配合。当A部门就工作问题找到B部门，希望给予配合的时候，B部门会以“不是我部门的职责”或者“这工作是A部门的”为由拒绝协助A部门。同样的道理，当B部门因为工作找到A部门支持的时候也会碰钉子。彼此之间界限划分的一清二楚，恐怕多干一点工作，恐怕多担一点责任，工作上能省就省，能不管就不管。这是标准的闭门过日子的封闭思维。

前段时间，我在某公司做项目，就碰到过这样的现象。因为HR部门做人力资源预算，需要财务部门的支持。当HR员工拿着预算模版找到财务的员工时，得到的答复是这样的:"不好意思，人力资源的事情我不懂，这些专业的事情我们财务帮不上忙。”得到这样的答复后，HR跟财务负责人说：“X经理，这是老板安排的，要求你们配合。”财务经理一听，脸就耷拉下来了，“我不知道这件事。再说了，老板要我们配合怎么不和我们说呢？”本来很简单的一件事，就在两个部门之间反复拉锯。

2.利益争夺。

因为部门利益吸引了员工的大部门注意力，在大家心目中，部门的地位已经与公司平齐甚至超越了公司。有好处都想要是自己的，有不好处都想要是别人的。这种损人利己的表现在绩效奖励或者荣誉面前表现的更为清晰。

比如，按照公司职级晋升相关规定，A部门员工赵某因为绩效表现突出，达到晋升的标准，职级晋升一级。这件事很快就被B部门知道。B部门员工就开始到处抱怨，“赵某有什么了不起呀，连我都不如，还升职了。我们部门一个升职的都没有。公司真是不公平！”

再比如，A部门负责任参加了一个会议。在会上，公司做了相关工作安排。最后，领导告诉A部门负责任，会后把相关会议内容通知到B部门负责人。会后，A部门负责任继续忙自己的工作，至于通知B部门的事，早就不屑一顾了。他在想“又没我什么好处，关我屁事！”

3.工作内讧。

内讧突出表现在公司的工作协调和责任担当上。比如在工作协调会上，公司就上月工作进行总结。其中，A部门某项工作有所欠缺，被点名批评。A部门领导的习惯反应是：“我们承认做的不好，但主要原因是B部门不配合呀。我们三番两次找他们对接工作，他们根本不配合。"A部门把责任的矛头一下子调转到B部门。B部门当然也 不甘心，给予强烈反击。一来二往，内讧不断。

工作上的内讧、扯皮与利益争夺就像三座大山一样横在部门之间，堵住员工的视线，驾驭员工的思维，丢掉公司的利益。部门之间的员工形同陌路，明争暗斗，好不热闹。

这样的现象，很多公司都有，只是隔阂的程度不同而已。部门墙是公司效率的拉路虎，是要不得的。

为什么会产生部门墙呢？1.职能边界划分漏洞。

我们在进行部门职能划分的时候，一般遵循的都是”切豆腐“的逻辑。彼此之间是一清二楚的，彼此之间没有职能交叉。这种划分逻辑，就像分家一样，各管各地、各忙各事。但是在进行职能划分的时候会存在两个问题，以是职能确定本身很难做到全面覆盖，因为企业的运营环境、员工技能和发展目标都是在动态进行的，不可能靠一个固定不变的职能覆盖；另外，就是职能切割本身没有考虑到不同职能模块之间的工作协同，没有把企业当作一个有机的管理体系来进行，难免会出现疏漏。

这是导致部门墙出现的理论原因。

2.管理不作为。

部门之间的工作协同需要部门负责任之间的有效沟通交流。尽管职能划分清晰，但是工作上的配合还是少不了的。如果管理者没有协同意识，或者不愿担当管理责任，会导致部门之间的裂痕更明显。在这种情况之下，公司领导要么没有办法，要么睁一只眼闭一只眼，纵容这种现象的蔓延。

这是标准的管理不作为，准确来讲是管理者的不作为导致的。

3.角色定位不清。

就如同我上面说的，部门职责划分逻辑下，部门以及部门之间的管理协同主要靠管理者要实现。即使公司又完善的流程，也少不了管理者之间相互沟通和理解。如果管理者本身有惰性，公司对于管理者本身的角色定位仅限于其对本职部门的管理。这样会导致部门强无法拆掉。

作为一个管理者，有两重身份。一是部门的领导者，二是公司管理的参与者。我们只取其一，忽略其二，当然容易造成管理隔阂。

”大公司病”.其实，大公司病与部门墙的产生是一样的逻辑。所谓大公司病主要表现如下：

1、扯皮现象严重，做事效率低下。

2.公司机构臃肿，人员规模非理性扩大。一岗多人，人浮于事。

3.关键事项无人负责，关键责任无人担当。

4.办事流程延长过度，拖沓缓慢。

5.组织架构层级过多。

6.主要管理者和决策者工作不聚焦，时间和计划管理不合理。决策缓慢，官僚作风严重。

大公司病的产生是部门墙的进一步深化，主要原因如下：1.组织管理失效。

公司对于组织架构的设计，没有效率与效益输出的思维，片面执着于职能的细分。加上使用传统的职能型层级架构，层级越设越多，岗位越设越多，公司发展速度并不快，但员工的扩张速度却失控了。

2.战略失控。

组织管理是以公司战略为导向的。有些公司虽然有战略管理，但战略目标和战略路线并不清晰或者并不可行，导致公司的组织形式没有匹配的依据，从而盲目管理，造成失控。

3.目标及绩效管理失败。

企业的目标是要靠全体员工来共通完成的，企业的目标要科学的分解到每位员工身上，包括公司的决策者。匹配目标的是个人的工作职权。工作职权的目的是为了目标达成。

但是大公司病的一个很重要的表现就是目标不清晰，职权不明确。谁的级别高，谁的权利就大，但是权利同时意味着目标担当和责任担当。显然，这些都是不匹配的。

4.管理思维落后或者缺失造成。

企业的所有运营和管理是要靠核心决策层的思维来支撑的。思维的领先程度决定了管理的方式和效率。不少企业，可能只有百十个人，老板把所有的精力和资源都投放到了营销上，片面的市场扩展在一段时间内带来不菲的收入，再后续扩大再生产的过程中，老板的思维依然不变。这时候管理缺失或者管理落后的弊端就显示出来了。不久之后，大企业病显现，拖累了业务，拖垮了公司。

部门墙一定程度上就是大企业病的一种表现，反过来促成大企业病的加重。在不少国有企业和部分民营企业都有明显的表现。我认识一个福建的老板，公司做电商业务。经过数年辛苦打拼，企业的年营业额达到了几个亿。但是，这个时候老板的天花板来了。他不知道自己发展到这个阶段后再怎么往上发展，片面的通过扩大组织和项目数量推动公司前行。结果呢？就如同一个人一样，不再长高的时候，就一个劲的横向发展，“肥胖病”也就产生了。

无论什么样的公司，无论什么样的团队，我想，大家还是想通过努力把工作做好的。

怎样拆除部门墙，如何改掉大企业病呢？这里提出三点建议：1.清晰公司战略方向，明确公司战略发展路径。

这是决定公司全局和未来的事情，也是公司组织效率管理的关键条件。在明确战略方向的要求下，必须设立与之匹配的组织形式与组织管理形式。职能的划分、职级的确定都是指向明确方向的。这样更能加强组织管理的有效性。

2.严格组织管理的流程。

对于组织的变动、岗位的增加和人员编制的增加要进行规划性控制；对于组织协同、流程协同都要有明确的绩效规范。在人力资源预算与人力资源规划中要有匹配于战略的清晰分析和设计。以明确可执行的流程与规则体现出来。保持组织整体的合理性。

3.加强人效管理。

所谓人效是指人均效能。人均效能可以通过人均收入或者人均利润体现出来，也可以通过万元利润的人均成本体现出来。控制人效，基本就控制了企业的整体运行效率，也会有力打击部门墙的副作用。在目标、绩效等的作用下，使得各管理者将注意力从部门转移到目标体系和团队成长上来。

当然，要解决部门墙和大企业病需要多管齐下，多措并举。并不是我这几个建议可以解决的。最有效的办法还是企业在清醒的认知自己问题的情况下，下定决心改正。否则，一切措施和办法都会形同虚设。

最后，我想说：拆掉部门墙，呼吸一下更新鲜的空气；废掉大企业病，甩掉包袱，轻装上陈好发展！

回答不当之处见谅

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