​团队凝聚力关键在于领导

怎样让工作变得事半功倍？我记得上小学的时候，老师教过我们扫地的道理，顺风扫事半功倍，逆风扫事倍功半，老师教给我们的是道理，但如何应用？则考验我们的悟性。这个案例，就是让我如何找到风向。

从工作职业性上来看，你做的非常正确，发现问题就想办法改善，但案例中，如果你内心真正这么想，要转化到实际工作中，那就有些风险了。

公司大部分员工是销售人员，而且分为3个销售部门，为什么不合并成一个销售部门？如果那样，可只设一个销售部门管理啊，既节省人力成本，还利于其他合作工作的开展。但为什么老板坚持3个销售部门？

三个销售部门的部长，他们的管理理念是不一样的，这又是为什么？都三个理念了，肯定和公司倡导的理念，有不一样的地方，为什么老板能包容呢？

面对做卫生的小事情，其他人员也总是表现出“怨气冲天”这样的状态，这到底是为什么？走马路上，别人踩了一下，还不至于怨气冲天，为什么面对朝夕相处的同事，反而无法包容这类小问题呢？

如果你能想明白这些为什么，你就不会问出这个问题了，因为你不需要做提高凝聚力的努力。如果你做了，你就犯了一个问题，也是老师教给我们的，叫做画蛇添足。只是影响的不是一幅画，而是你的前途。

案例中，公司倡导的，恰恰是竞争的企业文化，老板把握的核心价值观，是谁能创造更大的业绩，所以才会包容不同的管理理念，对于老板来说，出业绩就是理念。

说到这里，想起以前看到过的一个电影，每月业绩总结时，业绩第一的上台，拿红旗拿奖金，业绩最后的，上台拿黑旗低着头。然后老板在下面数落，最后是喊口号散会。新员工入职的时候如何提高团队凝聚力，站成一排，业绩高的部长先挑选，业绩低的只能捡别人不要的。强者恒强，新人第一天，就被灌输着，你要超过别人的意识。

当然在这种管理模式下，老板安排得都非常好，竞争部门间，无配合部分，配合工作由其他部门承担，业绩部门只需要出业绩。其他沟通协调的事情，和他们没关系，你识别一下，如果企业是这种结构，那就是这种管理模式。

这种管理模式，给各部门的指向，不但要提高本部业绩，还要做的比其他部门更好，否则也是没成绩，在这种模式下，外部的对手是对手，内部的同事还是对手，面对对手，就不会和颜悦色，不会有都是同事的顾忌。这样的环境下，没合作的工作时，是暗斗，有合作工作时，是相互打压的明斗。

很多人不适合这类的竞争环境，留下的这类人，不善于团队配合，只适合跑销售，只要钱给到位，很容易指挥他们的，这也是老板成本最低、管理最有效的时候。用问题推管理，用斗争促发展，各部门不得不把自己的工作做细，做扎实。同时还要睁大眼睛，监督其他的同事也要做好。这种激励，拿到代理权，以销售为核心的企业使用较多。所以茅友们不要随意借鉴这种方法。

三个销售部门，在全体任务和活动中，表现得不能很好的合作，你的应对措施：

首先你要宣传合作，记住，只是宣传，不是改变现状。而且，只在全体任务活动前宣传。

然后，针对配合中，可能发生的问题，你要先和老板沟通，让老板找这些人，要求他们相互间配合。这样作用更大。

最后，合理的授权，集体任务和活动如何提高团队凝聚力，肯定有想不到的工作或者问题，适当的授权，可以减少不配合情况的发生，但这个，要得到老板的认可，你提出来就行。

原则：工作是必须做，但不能做过，即便你知道了合作只是暂时的，也要去思考。尽量想办法规避。这样，既不和老板的思想冲突，也得到了他的认可。

上面针对案例，给出自认为最合适的处理方法，但茅友们更关注的是如何凝聚人心？下面聊一下自己的意见：

1）一个有德行的管理者，可以凝聚人心；

2）薪酬高可以凝聚人心；

3）招到价值观一致的员工，可以凝聚人心。

4）适宜的管理环境，可以凝聚人心

凝聚力有时体现在管理凝聚力下，案例中，各销售部门就是这样，在外力和内力的作用下，形成一致对外的凝聚力，有的凝聚力体现在自主行为上，大家不需要宣传影响，不约而同的形成一股合力。这个现在还在研讨中，人是变化的动物，方法过时就无效了。

个人认为，凝聚力来自对未来期望的信心，我们无法招到一样的人，无法满足所有人的需求，市场环境是变化的，管理者也在变化中。唯一不变的，就是对未来有着信心。如果建立一家企业，管理一个团队，没能让大家看到未来，感受不到公司和个人的成长，那凝聚力就是一纸空谈，李嘉诚说过，新世纪，是个人价值和团队绩效共赢的时代，作为时代的智者，很清楚的识别，必须脚踏实地，必须符合符合互利的原则，团队才有可能出现凝聚力这个竞争力。HR也要变化，管理从监督向服务转移，服务从外部感受转向内心感受。