IBM:用什么＂引诱＂优秀毕业生 点燃团队创新激情

我们决心在这个十年中登上月球并完成别的事情，这不是因为它们容易，而是因为它们艰巨，因为那个目标对这个组织有益，并能衡量我们最优秀的能力和技术，因为我们愿意接受，而且力图赢得这项挑战。

　　——约翰·肯尼迪总统 1962年9月12日

　　当肯尼迪总统激励美国人民在60年代结束前将人类送上月球的时候，对此提出怀疑的理由有很多：另需解决的经济与社会问题、风险、成本，以及该目标看似不可实现的性质。肯尼迪以事关国家安全和技术领导地位为理由，说明开展太空竞赛的必要性。但他同样懂得如何直接唤起美国人的爱国心和自豪感：“只有当我们这个国家首先做到，这个国家的誓言才能得以实现。”

　　正因为他能够用太空探索的意义来俘获人们的情感和理智，才让一个国家及其宇航员投身到有史以来最大胆的一次创新旅程中。

　　创新需要变革，而对于变革，人们存在强大的情感障碍，比如恐惧未知事物、怀疑、讥嘲、缺乏忠诚、害怕失败等。如果你忽视传达做事背后的原因，即便最出色的创新努力也会流于失败。

　　创新的激情首先源于有力的目标，该目标等量兼顾人们的情感与理性需要，从而俘获他们的心灵和头脑。

　　原因和决心

　　根据我们的经验，企业在解释革新什么以及流程如何运作方面所花费的时间，远远多于讲解创新原因的时间。其意义退缩为投影片上几个描述市场的数字，而且仅仅出现在高层对话中。但是，最有可能发掘出人们决心的，是一种不同概念的意义，是身心投入背后深切的感性与理性思考。“意义”告诉人们，他们所做的事情对自己的企业、家庭、社区和国家来说很重要。“意义”跟周遭情形息息相关，它必须密切联系到个人。它还应该向外扩展到周围世界，因为任何有意义的创新肯定都会对世界产生某些影响。

　　创新规模越大，意义越宏伟，你就越需要投入时间，使其与人切实相关，通过正规场合的沟通（比如讲演）和个人化沟通（比如通过打电话或赠送纪念品），适当结合情感与理性传递说服力。

　　IBM：发现工作的深层意义

　　90年代中期，IBM公司想要加大招聘力度，以吸引大学毕业生。当时，它可以采取传统手段，开展活动说明在“蓝色巨人”中工作的诸多好处。但那个时候，人才争夺非常激烈——众多毕业生纷纷前往网络公司。IBM公司意识到，要赢得合适候选人的注意，就必须从根本上反思自己的招聘流程。

　　讨论了若干次后，负责招聘的团队着重强调“敬业”这个观念，即回答“为什么要工作”的问题。该团队相信，这种做法会吸引具备张扬个性、冒险精神和首创意识的那些人，而这些品质对保持IBM文化长盛不衰至关重要。

　　于是，招聘活动围绕激发思索的问题而展开，比如“什么事情值得去做？对你来说，工作意味着什么？仅仅是一份差使？是你教育的延续？人民大众要不要紧？我的工作所产生的影响力是否会持续？平衡生活又待如何？它应该让你幸福吗？”在校园、互联网、广告、公告牌和T恤衫上展开的招聘活动显然引起共鸣，极为成功：

　　·它让IBM招聘网站的访问量增加了2000%；

　　·它将IBM在大学校园中的形象度改善了15%；

　　·工作邀请的接受度上升了20%；

　　·“蓝筹”新员工，即毕业于顶级工商与技术院校的人数增加了10%。

　　而这次招聘活动对IBM公司员工的影响同样引人注目。它不仅成为招聘新人的战斗号召，而且发掘出IBM文化本身内部的巨大能量。员工开始索要招聘海报、手册和广告，将它们贴在自己的办公间，以提醒自己在IBM公司工作的原因。因此，这次新颖的招聘活动还创新了IBM公司培育自身文化的方式：它通过跟员工深度交流其工作的情感意义，从而增强了员工忠诚度。

　　克服障碍

　　阐述清楚在情感和心智上引起共鸣的“意义”，能带给你团队创新所必需的决心。但是，对未知事物的恐惧仍然是行动的巨大障碍。为充分激励并鼓舞人们展开前方的旅程，你还必须尽可能意味深长并栩栩如生地描述他们的努力所带来的结果。

　　如果大家最终看到的只是表格上的数字和腰包更鼓的老板，谁还愿意自告奋勇地接受创新和变革的挑战呢？将创新的意义和对结果的生动描述结合起来——让它成为人们可以触摸、感受、理解并向往的经历。

　　某豪华汽车制造商的首席执行官认为，公司必须创建出众的顾客体验，以争取到顾客终生，而不仅是首次购买。要做到这一点，他必须让整个经销网络采取不同做法。

　　在他设想的系统中，经销商不是互相争夺顾客，而是数百家经销商共享数据、基础设施、顾客和利润，目标是创立延续终生的顾客忠诚度。这将成为首个利用互联网推广汽车特性并定制购买体验的经销网络之一。

　　这位首席执行官很清楚创新背后的商业理由，但他知道，取得经销商的认可并不容易。他们会觉得，共享顾客和毛利将对自己构成威胁。他们的整个佣金结构都必须改变，这样，他们会因为提供卓越顾客服务及维护关系，而不是因为从交易中尽可能多地榨取金钱而得到奖励。另外，有些经销商必定会担心：鼓励人们上网选购并比较、对照经销商之间的价格，会让顾客拥有太多权力。最后，这些经销商会对自上而下的指令心怀抵触。

　　这位首席执行官知道，要克服此类抵触变革的重大情感障碍，就必须让自己有关未来经销方式的设想对经销商来说真实可信，并有吸引力。

　　因此，当他集合手下经销商召开年度销售会议时，首先放映了一个短片，内容是未来的购车经历会是什么样子。影片一开始，有位名叫山姆的顾客安坐家中，通过互联网就考察并创作出自己的定制豪华车。接着，网站邀请山姆来到当地经销点试驾汽车，并询问他是否希望挑选自己即将会面的销售代表。山姆来到经销点，发现自己身处轻松、友好的环境。在那里，顾客经常聚会、清洗汽车，并购买其他服务，或查看自己打算购买的下一辆汽车。

　　顾客可以获得的这种个人化服务，显然给山姆留下深刻印象。协商租约时，山姆用不着讨价还价，因为顾客可以看到明码实价。

　　影片生动展示了未来经销方式会给顾客带来什么，以及经销商将会实现的结果，但那位首席执行官并未就此止步。影片结束时，剧院墙壁分开，露出2万平方呎的展厅，那是未来经销点的雏形。影片中的演员走向观众，影片故事在现实空间中继续。顾客细细察看汽车，装备新技术的经销点中实现的个人化服务令他们受宠若惊，经销商紧随其后。

　　从顾客角度观察这种购买并拥有汽车的体验，让经销商看到，这种新做法可依靠关系与社群创建品牌忠诚度，从而变成明显的竞争优势。通过本次推介，那位首席执行官能够树立威信，克服经销商对其宏伟计划的情感障碍，并创造足够动力推进自己的设想。

　　虽然我们大多数人没有资源制做出如此精心的推介，但有很多办法可以通过人性化方式展现某项创新力图实现的结果，以帮助人们克服其情感障碍。要记住，最重要的是从你顾客的角度讲述故事。你的创新将如何对他们日常生活的某个特定时刻产生影响？可以通过多种方式回答这个问题，包括顾客亲历记、录相、讲演，或者由团队表演新型互动方式的模拟活动。

　　平衡兼顾的做法

　　从首席执行官到总裁，成功的领导人都掌握兼顾理智与情感，激发行动与变革的艺术。关键在于不要过分运用单个特定手段，而要在你的所有沟通活动中都采取均衡的做法，即每时每刻都通过理性与感性手段加以说服。向自己的团队传达意义感和成果时，这种做法尤其重要：你在为余下的旅程设定基调。

　　创新是一个时时需要战略操控、耐心和领导力的过程。传达在情感和理智上引起共鸣的意义感，加上你想要实现的结果，会在你的团队中点燃激情，使他们满怀热忱地跟你一起投身到创新旅程中。

　　注：Patty Laduke、Tom Andrews和Keith Yamashita是斯通·山下合伙公司的咨询师。

　　翻译/连青松